Cette question m’a encore été posée cette semaine et, après près de 20 ans d’expérience dans le domaine, je n’ai toujours pas de réponse universelle à y apporter. Mais elle est toujours aussi pertinente et de nombreuses entreprises n’ont pas trouvé la formule miracle. Un mauvais positionnement peut entraîner des frictions, des silos, un manque de cohérence stratégique, et in fine, une sous-performance.
Alors que le e-commerce français a récemment fêté ses 30 ans, il est temps de vous éclairer en faisant le point sur les différents modèles de rattachement possibles, leurs avantages et inconvénients, les synergies à créer avec les autres équipes, et les bonnes pratiques de gouvernance pour maximiser l’efficacité de l’activité e-commerce.
Le rattachement de l’équipe e-commerce : quels impacts ?
L’impact du rattachement de l’équipe e-commerce est crucial pour le succès de son activité. En premier lieu, le rattachement a un impact direct sur les décisions budgétaires; une équipe e-commerce rattachée directement à la Direction Générale aura plus de poids pour défendre ses budgets et ses projets qu’une équipe « noyée » dans un autre département.
Ce choix a également des conséquences sur la prise de décision : si le e-commerce est balbutiant et ne représente qu’une petite part du chiffre d’affaires de la société, il est compréhensible que les directions marketing ou commerce puissent avoir d’autres priorités.Il est également capital que les décisions soient prises par des experts de l’e-commerce, qui comprennent les spécificités de ce canal (technologie, logistique, expérience client, etc.).
Le rattachement de l’équipe e-commerce envoie en outre un signal fort sur l’importance que l’entreprise accorde à ce canal : un rattachement à la Direction Générale montre par exemple que l’e-commerce est une priorité stratégique, et non un simple « à-côté ». Cela peut contribuer à diffuser une culture digitale dans toute l’entreprise.
Enfin, une structure dédiée, avec des circuits de décision courts, permet à l’équipe e-commerce d’être plus réactive face aux évolutions du marché, aux opportunités, et aux problèmes.
En fonction de quels critères doit-on choisir son modèle de rattachement?
J’ai identifié 6 différents modèles de rattachement de l’activité e-commerce. En fonction du niveau de maturité digitale de votre société, de son organisation en place, sa culture et la part du e-commerce, le choix du modèle de rattachement ne sera pas le même. Voici les critères à prendre en compte.
La part du chiffre d’affaires (CA) généré par l’e-commerce
La part de CA e-commerce a un impact majeur et direct sur le choix du modèle de rattachement de l’équipe e-commerce au sein de l’organisation. C’est même l’un des critères les plus discriminants, puisque cela détermine si le e-commerce est considéré comme un canal de vente complémentaire, marginal, ou un moteur de croissance essentiel pour l’entreprise.
La taille de l’entreprise et structure organisationnelle
Les petites structures privilégient la polyvalence (rattachement au marketing/commercial), tandis que les grandes entreprises, avec des structures plus complexes, optent souvent pour une direction e-commerce dédiée ou une direction digitale transverse. La structure organisationnelle (fonctionnelle, divisionnelle, matricielle) impacte également le choix, en privilégiant soit la centralisation, soit la décentralisation, soit un modèle hybride, selon la culture de collaboration et les circuits de décision.
La maturité digitale de l’entreprise
Une faible maturité digitale conduit souvent à un rattachement de l’e-commerce aux fonctions marketing ou commerciales existantes, l’e-commerce étant perçu comme un canal additionnel. À l’inverse, une forte maturité digitale, où le numérique est au cœur de la stratégie, favorise la création d’une direction digitale transverse ou d’une direction e-commerce dédiée, rattachée à la direction générale, pour piloter la transformation.
La culture d’entreprise customer-centric… ou non
Une culture d’entreprise fortement centrée client favorisera un rattachement de l’e-commerce, qui place l’expérience client au cœur des décisions, que ce soit via une direction digitale, une direction e-commerce dédiée, ou une forte collaboration entre marketing et commercial. L’objectif est d’assurer une vision client unifiée et une expérience cohérente sur tous les points de contact, évitant les silos qui nuiraient à cette expérience. Mais attention dans ce cas à ne pas négliger les aspects technologiques et logistiques : ils jouent également un rôle essentiel dans l’expérience client en ligne.
Le secteur d’activité et le modèle économique
En B2B, un modèle économique axé sur la force de vente et les relations clients existantes favorisera un rattachement au commercial, tandis qu’en B2C, le marketing prend souvent une place prépondérante. Le secteur d’activité a aussi une influence : les pure players e-commerce auront une organisation centrée sur ce canal, contrairement aux entreprises avec un réseau physique qui devront gérer l’omnicanalité, influençant le rattachement et les synergies nécessaires.
Les objectifs stratégiques de l’entreprise
Si l’objectif stratégique principal est une croissance rapide de l’e-commerce, une direction e-commerce dédiée et rattachée à la direction générale sera privilégiée pour lui donner les moyens et l’autonomie nécessaires. En revanche, si l’e-commerce vise avant tout à soutenir la notoriété de la marque ou à compléter les ventes physiques, un rattachement au marketing ou au commercial, respectivement, sera plus logique.
Quels sont les différents modèles de rattachement?
Comme on l’a vu, il n’existe pas de modèle unique et universel. Le choix du rattachement dépend de la taille de l’entreprise, de son secteur d’activité, de la maturité de son activité e-commerce, et de sa culture organisationnelle. Voici les modèles les plus courants :
Le rattachement à la Direction Marketing
Le rattachement du/de la responsable e-commerce au Directeur.rice Marketing permet de maintenir une forte cohérence entre la stratégie marketing globale et la stratégie e-commerce, facilite la coordination des campagnes marketing (online et offline), permet de mutualiser les ressources (graphistes, rédacteurs, etc.) et d’adopter une vision client unifiée.
Mais attention, ce modèle présente un risque de « dilution » du e-commerce dans le marketing global, ce qui peut conduire à un manque de focus sur les spécificités de l’e-commerce (logistique, technologie, etc.) et des difficultés à faire entendre la voix de l’e-commerce si le marketing traditionnel domine.
Ce modèle est particulièrement adapté aux entreprises où l’e-commerce est un canal de vente parmi d’autres, et où la stratégie marketing est fortement intégrée.
Mon avis : ce modèle facilite énormément les échanges entre les PM et le e-commerce. Cela permet de s’aligner très simplement dans des entreprises où le produit est au centre. Mais attention, ce modèle mène parfois à couper les investissements technos au profit du marketing et donc, à enterrer le e-commerce trop rapidement !
Le rattachement à la Direction Commerciale/des Ventes
Le rattachement de l’équipe e-commerce au département commercial permet, sans surprise, un alignement fort sur les objectifs de vente et de chiffre d’affaires, mais aussi une facilité de coordination avec les équipes de vente terrain (en B2B) ou en magasin (en B2C) et une compréhension claire des enjeux commerciaux et de la relation client.
Mais attention, ce modèle présente un risque de focalisation excessive sur les ventes à court terme, au détriment de la construction de la marque et de l’expérience client. Les aspects marketing et communication ne sont pas toujours pris en compte et l’équipe e-commerce peut rencontrer des difficultés à innover et à développer de nouvelles approches.
Ce modèle est particulièrement adapté à des entreprises où l’e-commerce est le canal de vente principal, avec une forte orientation résultats.
Mon retour d’expérience : j’ai vécu quelques années sous ce modèle, dans une entreprise en pleine transformation digitale et au sein de laquelle l’équipe l’activité e-commerce était perçue par les forces de vente comme un moyen de supprimer leurs postes. Cela n’a pas été de tout repos ! SI vous choisissez ce type de modèle, je vous conseille de bien travailler l’adhésion des équipes commerciales au projet e-commerce dès ses débuts. Il faut également veiller à faire beaucoup de pédagogie autour des enjeux technologiques afin d’atteindre les objectifs e-commerce dans de bonnes conditions.
Le rattachement à la Direction Digitale (si elle existe)
L’équipe e-commerce est intégrée à une Direction Digitale transverse, qui chapeaute tous les aspects digitaux de l’entreprise (site web, applications mobiles, réseaux sociaux, e-commerce, etc.).
Ce modèle présente l’avantage de bénéficier d’une forte cohérence de la stratégie digitale au global, de permettre de mutualiser les compétences et des ressources digitales, de faciliter la mise en œuvre de projets digitaux transverses et d’avoir une vision unifiée du client digital.
Mais attention, ce modèle exige une Direction Digitale forte et structurée et peut éloigner l’équipe e-commerce des enjeux « business » concrets.
Ce modèle est particulièrement adapté aux grandes entreprises avec une forte maturité digitale et une stratégie digitale ambitieuse.
Mon retour d’expérience : j’ai vécu quelques années sous ce modèle, dans une entreprise à la maturité digital moyenne et dont le e-commerce représentait une petite part du CA. Je me nourrissais du contact de mes collègues ayant la même maturité digitale que moi, la stratégie digitale et e-commerce étaient portées haut et fort par une directrice digitale passionnée et passionnante, qui bénéficiait d’une oreille attentive et sensibilisée au Codir.
Le rattachement à la Direction Générale (création d’une Direction E-commerce dédiée)
Une Direction e-commerce qui reporte directement à la Direction Générale.présente l’avanatage d’assurer une forte visibilité et reconnaissance de l’e-commerce au plus haut niveau, offre une grande autonomie et grande capacité à prendre des décisions rapidement, permet de bénéficier des moyens et ressources dédiés et offre la possibilité de développer une stratégie e-commerce ambitieuse et innovante.
Mais attention, rattacher la Direction e-commerce à la Direction Générale, c’est prendre le risque d’isoler l’équipe e-commerce par rapport aux autres départements, cela nécessite une forte coordination avec les autres directions (marketing, commercial, logistique, etc.) et peut créer des tensions si les objectifs de l’e-commerce ne sont pas alignés avec ceux des autres canaux.
Ce modèle est particulièrement adapté aux entreprises où le e-commerce est un canal de vente stratégique et prioritaire, avec des objectifs de croissance ambitieux.
Le rattachement à la DSI
Le fait que l’équipe e-commerce reporte à la direction des systèmes d’informations présente l’avantage de mettre à disposition de l’équipe e-commerce une forte expertise technique et liée aux projets IT et des roadmaps.
Mais attention, le e-commerce est avant tout un enjeu commercial et marketing, pas uniquement technique : ce modèle présente le risque de prises de décisions trop orientées « technologie » et pas assez « business » et dénuées de vision client et marketing.
Ce modèle est réservé aux entreprises où la DSI a une forte culture business et client. Cela peut fonctionner pour des aspects très techniques (ex: développement d’une plateforme e-commerce sur mesure), mais c’est risqué pour la gestion globale de l’activité e-commerce.
Mon retour d’expérience : j’ai vécu quelques années sous ce modèle et j’ai adoré ! Après quelques années à être rattachée à la direction Commerce qui ne comprenait pas les enjeux technologiques, je parlais enfin le même langage que mes collègues. Mais ça n’a été possible qu’avec un DSI très orienté business et en organisant régulièrement des steercos avec tous les stakeholders (commerce, marketing, DG) et en s’adaptant à leurs besoins en termes d’informations, de fréquence et de formats.
Le modèle hybride/matriciel
Dans les grandes structures, on peut avoir des modèles hybrides. Par exemple, une équipe « produit » rattachée à la direction digitale, mais un « business owner » e-commerce rattaché à la direction commerciale, etc. Il est également possible de créer des rattachements fonctionnels multiples (head of e-commerce rattaché à la fois au/à la Dir. marketing et à la DSI, ou Dir. Marketing et Commerce… J’ai vécu le passage à ce modèle. Il nécessite un alignement entre les managers fonctionnels afin de ne pas épuise le resp. e-commerce qui peut être pris entre le marteau et l’enclume.
Trouvez le modèle le plus adapté à votre société
| Critères | Option 1: Marketing | Option 2: Commercial | Option 3: Digital | Option 4: Direction Générale (E-commerce dédié) |
| Part du CA e-commerce | Faible | Moyenne | Moyenne à forte | Forte |
| Taille de l’entreprise | TPE/PME | PME/ETI | ETI/Grande entreprise | Grande entreprise / ETI à forte croissance e-commerce |
| Maturité digitale | Faible à moyenne | Faible à moyenne | Forte | Forte |
| Culture d’entreprise | Marketing | Commerciale | Digitale | E-commerce centré client |
| Objectifs prioritaires | Notoriété, image | Ventes, CA | Transformation digitale | Croissance e-commerce, rentabilité |
Quel que soit le modèle privilégié, n’oubliez pas les synergies !
Rattachement au marketing, au commerce, à la DSI ou modèle hybride : le plus important est de s’assurer que le modèle choisi favorise la collaboration entre les équipes, place le client au centre des préoccupations et que la stratégie soit alignée avec la stratégie globale de l’entreprise.
Il faut favoriser un modèle qui permettra de prendre des décisions rapides et éclairées et que vous puissiez le faire évoluer pour s’adapter aux changements du marché et de l’entreprise.
Quelle que soit la structure choisie, l’équipe e-commerce ne peut pas travailler en silo. Des synergies fortes doivent être créées avec les autres départements :
- Marketing : collaboration étroite sur les campagnes d’acquisition, la création de contenu, le branding, la communication, la segmentation client.
- Commerce/Ventes : alignement sur les objectifs de vente, partage d’informations sur les clients, la qualité des prospects, coordination des actions commerciales (promotions, offres spéciales).
- Logistique : collaboration sur la gestion des stocks, la préparation des commandes, la livraison, les retours.
- Service client : partage d’informations sur les problèmes rencontrés par les clients, coordination des réponses aux questions et aux réclamations, partage des prévisions d’appels/mails entrants en fonction des prévisions de ventes ecom.
- DSI : collaboration sur le développement et la maintenance de la plateforme e-commerce, la sécurité des données, le monitoring web perf, l’intégration avec l’ERP et autres systèmes de l’entreprise.
- Finance : suivi des indicateurs de performance (CA, marge, ROI), budget, reporting.
- Achats (si pertinent): coordination sur le sourcing des produits, les négociations avec les fournisseurs, les appels d’offre à venir.
- Juridique : validation des CGV, de la politique de confidentialité, conformité RGPD, les mentions légales du site et des différentes opérations marketing. Attention, certains secteurs d’activité (l’alcool, les produits financiers, etc.) nécessite une vigilance juridique accrue.
- Magasins (si réseau physique): alignement sur l’omnicanalité, le click & collect, web-to-store, store-to-web.
Quels points d’échange mettre en place?
Une bonne communication est essentielle pour assurer la cohérence de la stratégie e-commerce et la collaboration entre les équipes. Voici quelques bonnes pratiques :
Mettre en place un comité de pilotage e-commerce (COPIL)
Le COPIL a lieu tous les mois ou les trimestres. Il permet de suivre les performances, de valider les orientations stratégiques, de prendre les décisions importantes et arbitrer les éventuels conflits.
Il réunit le responsable e-commerce, Directeur.rice Marketing, Directeur.rice Commercial, Directeur.rice Digital (si pertinent), Directeur.rice Logistique (si concerné, Directeur.rice Financier, représentants des autres équipes clés.
Pour ma part, j’ai souvent fait intervenir un.e membre de l’équipe e-commerce différent.e à chaque COPIL pour réaliser une présentation qui permettait de faire le point sur un projet ou de la pédagogie sur un nouveau sujet, ce qui me permettait de valoriser mon équipe auprès du CODIR.
Organiser des réunions opérationnelles régulières
Il s’agit de permettre aux différents équipes impliqués dans le e-commerce de suivre l’avancement des projets, de coordonner les actions, de résoudre les problèmes opérationnels. Les participants sont donc l’équipe e-commerce et des représentants des autres équipes concernées (marketing, commercial, logistique, etc.). Les réunions opérationnelles sont hebdomadaires ou bi-hebdomadaires et peuvent être thématiques.
Aligner, communiquer, partager : les 3 clefs du succès
Le e-commerce est un métier commercial, avec un grand nombre d’indicateurs, de sources… et donc d’opportunités de non-alignement !
Il est donc essentiel de mettre en place des tableaux de bord avec les indicateurs clés de performance (KPIs) de l’e-commerce, et les partager avec les parties prenantes. Un point de présentation des résultats (souvent mensuel) sera l’occasion de présenter les résultats, d’analyser les performances et identifier les axes d’amélioration. Attention, les sources et les périodes prises en compte doivent toujours être renseignées quand des indicateurs sont communiqués de manière à éviter les imbroglios !
Des outils collaboratifs peuvent faciliter la communication entre toutes les équipes concernées par le e-commerce : quand il s’agit de sujets techniques, les outils de gestion de projets comme Asana, Trello et Jira sont très répandus. Si votre entreprise n’est pas déjà équipée, les outils de partage de documents type OneDrive, Google Drive ou Dropbox peuvent faciliter la collaboration et le partage d’informations.
Un accès partagé aux dashboards en temps réel, avec différents niveaux de granularité en fonction des besoins est l’idéal.
Qui assiste aux COPIL e-commerce?
Les stakeholders de l’activité peuvent être nombreux, chaque direction pouvant choisir un représentant. En interne, il s’agit des directions suivantes :
- Direction Générale
- Direction Marketing
- Direction Commerciale/des Ventes
- Direction Digitale (si elle existe)
- Direction Logistique
- Direction des Systèmes d’Information (DSI)
- Direction Financière
- Service Client
- Direction des Achats
- Direction Juridique
- Équipes des magasins (si réseau physique)
Et en externe :
- Les principaux fournisseurs
- Les prestataires les plus impliqués (agence web, agence marketing, plateforme d’emailing, PSP, etc.)
- Le logisticien
- Les actionnaires (pour les grandes entreprises).
Pour conclure, il existe quasiment autant de modèles que d’entreprises…
Vous l’avez compris, ll n’y a pas de solution miracle, mais une approche pragmatique, collaborative, et orientée résultats est essentielle. Une gouvernance claire, des points d’échange réguliers, et des outils collaboratifs performants sont indispensables pour assurer le succès de l’activité e-commerce, quel que soit le modèle organisationnel choisi. L’agilité et la capacité d’adaptation sont également des atouts majeurs, dans un environnement e-commerce en constante évolution.
Et vous, quel modèle de rattachement avez-vous choisi? Je suis preneuse de vos retours d’expérience !
