Le e-commerce est devenu un impératif stratégique mais, en tant que canal de vente, le Comex n’est pas prêt à en sacrifier la marge. Mais quelle marge est-il raisonnablement en droit d’attendre de ce levier?

Bien plus qu’un canal, le e-commerce est devenu un pilier de croissance et de rentabilité

Si le lancement d’une stratégie e-commerce génère souvent beaucoup d’enthousiasme au cours des premiers mois, les enjeux budgétaires de l’entreprise viennent souvent rapidement soulever la question de la rentabilité de l’activité e-commerce. En effet, il s’agit d’une activité trop souvent perçue comme devant être rentable immédiatement, ou presque. Comme toutes les activités commerciales, ce canal nécessite une stratégie de long terme claire, des investissements et une gestion rigoureuse avant d’atteindre une rentabilité solide.

Entre mythes et réalités : quelle marge peut-on attendre d’une activité e-commerce? 

Bien évidemment, il n’existe pas de « taux de marge e-commerce » universel (les plus déçus pourront arrêter ici la lecture de cet article, je ne leur en voudrai pas ;-)). Plusieurs facteurs clés entrent en compte pour définir des attentes réalistes :

• Le secteur d’activité et la nature des produits : e-commerce ou non, les marges varient considérablement d’un secteur à l’autre et en fonction des produits.
• Le modèle économique : un acteur omnicanal aura des coûts liés à son modèle traditionnel, qui est parfois lié au nouveau modèle de distribution (des retours possible en magasin par exemple). Il est donc difficilement comparable à un acteur pure-player dont la structure de coût a été construite pour le e-commerce.Si le modèle DTC semble offrir des marges plus importantes en court-circuitant les distributeurs, il implique des investissements marketing et logistiques significatifs.
• Le stade de développement de l’activité e-commerce : les phases de lancement ou une activité en hypercroissance génère généralement des coûts marketing importants qui pèsent sur la marge. Mais il ne s’agit pas de situation pérenne. La rentabilité s’améliore généralement avec la maturité et l’optimisation des coûts d’acquisition.
• La stratégie de prix : voilà un bien grand sujet lorsqu’on se lance en e-commerce, parfois en frontal avec les distributeurs -qu’il ne faut pas contrarier- ou Amazon qui pratique des prix souvent très compétitifs. Alignement sur les prix du marché, différenciation par une proposition de valeur unique, stratégies promotionnelles… chaque approche a un impact direct sur la marge (et sur le volume, qui est à prendre en compte également!).
• L’efficacité opérationnelle : c’est généralement tout l’enjeu d’un business case bien ficelé. Quelles seront les niveaux d’optimisation possibles de la chaîne logistique, de la gestion des stocks, des coûts d’acquisition client (CAC), du taux de conversion, du panier moyen, du taux de rétention… tous ces éléments ont un grand impact sur la rentabilité à long terme.

En trame de fond, il est donc primordial de se demander, avant de lancer une activité e-commerce, combien de temps le Comex accepte-t-il de laisser à l’équipe ecom pour atteindre une rentabilité pérenne? Dans la grande majorité des cas, des temps plutôt courts impliquent des investissements de départ bien plus élevés. Inutile donc d’initier ces réflexions lorsque l’on attend du e-commerce un ROI rapide avec des investissements de départ faibles (ou, pire, des investissements de départ qui font l’objet de coupes budgétaires successives, sans accepter de toucher aux objectifs de départ).

De quoi se parle-t-on exactement lorsque l’on mentionne la marge e-commerce?

Puisqu’il est essentiel, même en interne, de toujours bien définir les indicateurs dont on se parle (ainsi que leur source), voici quelques précisions :

• La marge brute : elle peut varier considérablement, de 20% à 70% ou plus, en fonction des facteurs mentionnés ci-dessus.
• La marge nette : c’est l’indicateur le plus important pour le Comex. A long terme, c’est-à-dire lorsque l’activité e-commerce a atteint son stade de maturité, une marge nette de 5% à 15% est un objectif réaliste.

Il est crucial de bien comprendre les leviers pour y parvenir.

Au-delà des tendances : comprendre les clefs de la rentabilité e-commerce

Si l’IA et la personnalisation occupent actuellement le devant de la scène (je ne mentionne pas ici le social selling, mon article se concentrant sur les stratégies e-commerce directes) et peuvent influencer l’ensemble des leviers décrits ci-dessous, il est primordial de revenir aux basiques de la création de marge e-commerce et sur une exécution parfaite. Voici les fondamentaux en question :

1. La maîtrise des coûts d’acquisition ou l’art d’acquérir efficacement

Le CAC, souvent mentionné ces dernières années comme un mal nécessaire en augmentation constante, constitue un élément non négligeable impactant directement la rentabilité. Si une approche multicanale combinant long terme et court terme est indispensable, avec un tracking permanent et une réévaluation régulière, elle va de paire avec une optimisation continue de la conversion.

2. La conversion : un travail de fonds pour rentabiliser les efforts en acquisition

Il s’agit d’un point d’attention important dans les équipes e-commerce, mais pas toujours au Comex (cet exemple en est l’illustration parfaite) : le travail sur l’UX, dans l’optique d’optimiser le taux de conversion du site est le meilleur moyen de tirer profit au maximum des coûts d’acquisition. En d’autres termes : les coûts d’acquisition seront davantage rentabilisés avec des investissements au long court sur l’UX du site. Et cela vaut à toutes les étapes du parcours, il est donc essentiel de ne couper les investissements en tests utilisateurs, tracking, recherche UX et investissements dans les moyens de paiement disponibles.

3. L’up-sell et le cross-sell : augmenter la marge de chaque commande

Toujours dans la même optique de tirer profit au maximum de chaque client acquis, l’augmentation du panier moyen est un levier incontournable également. On parle de stratégies d’upsell lorsqu’il s’agit de vendre un produit similaire dans une gamme supérieure ou en plus grande quantité via les lots ou de cross-sell lorsqu’il s’agit de compléter la commande par produits complémentaires. L’idée est donc, pour les mêmes frais fixes (acquisition, logistique, transport, IT), de maximiser le revenu par commande.

4. L’excellence opérationnelle en trame de fond

Système de prévision des ventes, des sollicitations au service clients, d’optimisation des stocks, d’automatisation des tâches manuelles : l’idée est de maîtriser les coûts en bon chef.fe de famille pour éviter les budgets qui dérapent lentement mais sûrement, d’année en année.

5. Un client fidèle vaut mieux qu’un client nouvellement acquis

L’acquisition coûte cher, et pèse de plus en plus lourd dans les coûts marketing. Alors multiplier le nombre de commandes des clients en base est donc bien plus générateur de marge, même cela n’empêche jamais de devoir continuer l’acquisition, churn et nécessaire croissance obligent.

Au même titre que le travail d’UX en continu, le programme de fidélité, un service client de qualité et une personnalisation de la communication sont des investissements qui augmentation le repeat business, maximisant donc la valeur d’un client acquis.

6. La stratégie gagnante se cache dans votre data

Quand bien même vous n’auriez accès qu’à Google Analytics, votre société dispose d’une somme de données vertigineuse, parmi lesquelles se cachent de nombreuses réponses à vos questions (ou en osent de nouvelles!). Souvent, ces données ne sont pas exploitées ou servent seulement à assurer un suivi sous forme de reporting.
En analysant ces données, vous pourriez identifier des points d’amélioration notamment sur le parcours d’achat ou pour un segment particulier de clients et ainsi, adopter une stratégie adaptée?

Bonne nouvelle, votre Comex peut attendre une marge ambitieuse… mais pas sans moyens

Vous l’aurez compris, il n’y a pas de « marge-type » à attendre du e-commerce mais l’activité e-commerce peut significativement contribuer à la rentabilité de la société, à condition que ces attentes soient alignées sur les réalités du marché, le modèle économique, et le niveau de maturité de l’activité en ligne, et sous conditions que les moyens déployés soient suffisant pour attendre un niveau de mature correct avant d’attendre une marge pérenne.

L’article Quelle marge le COMEX est-il en droit d’attendre du e-commerce? est apparu en premier sur Carton Plein.

Alors que le e-commerce français a récemment fêté ses 30 ans, il est temps de vous éclairer en faisant le point sur les différents modèles de rattachement possibles, leurs avantages et inconvénients, les synergies à créer avec les autres équipes, et les bonnes pratiques de gouvernance pour maximiser l’efficacité de l’activité e-commerce.

Le rattachement de l’équipe e-commerce : quels impacts ?

L’impact du rattachement de l’équipe e-commerce est crucial pour le succès de son activité. En premier lieu, le rattachement a un impact direct sur les décisions budgétaires; une équipe e-commerce rattachée directement à la Direction Générale aura plus de poids pour défendre ses budgets et ses projets qu’une équipe « noyée » dans un autre département.

Ce choix a également des conséquences sur la prise de décision : si le e-commerce est balbutiant et ne représente qu’une petite part du chiffre d’affaires de la société, il est compréhensible que les directions marketing ou commerce puissent avoir d’autres priorités.Il est également capital que les décisions soient prises par des experts de l’e-commerce, qui comprennent les spécificités de ce canal (technologie, logistique, expérience client, etc.). 

Le rattachement de l’équipe e-commerce envoie en outre un signal fort sur l’importance que l’entreprise accorde à ce canal : un rattachement à la Direction Générale montre par exemple que l’e-commerce est une priorité stratégique, et non un simple « à-côté ». Cela peut contribuer à diffuser une culture digitale dans toute l’entreprise.

Enfin, une structure dédiée, avec des circuits de décision courts, permet à l’équipe e-commerce d’être plus réactive face aux évolutions du marché, aux opportunités, et aux problèmes.

En fonction de quels critères doit-on choisir son modèle de rattachement?

J’ai identifié 6 différents modèles de rattachement de l’activité e-commerce. En fonction du niveau de maturité digitale de votre société, de son organisation en place, sa culture et la part du e-commerce, le choix du modèle de rattachement ne sera pas le même. Voici les critères à prendre en compte.

La part du chiffre d’affaires (CA) généré par l’e-commerce

La part de CA e-commerce a un impact majeur et direct sur le choix du modèle de rattachement de l’équipe e-commerce au sein de l’organisation. C’est même l’un des critères les plus discriminants, puisque cela détermine si le e-commerce est considéré comme un canal de vente complémentaire, marginal, ou un moteur de croissance essentiel pour l’entreprise. 

La taille de l’entreprise et structure organisationnelle

Les petites structures privilégient la polyvalence (rattachement au marketing/commercial), tandis que les grandes entreprises, avec des structures plus complexes, optent souvent pour une direction e-commerce dédiée ou une direction digitale transverse. La structure organisationnelle (fonctionnelle, divisionnelle, matricielle) impacte également le choix, en privilégiant soit la centralisation, soit la décentralisation, soit un modèle hybride, selon la culture de collaboration et les circuits de décision.

La maturité digitale de l’entreprise

Une faible maturité digitale conduit souvent à un rattachement de l’e-commerce aux fonctions marketing ou commerciales existantes, l’e-commerce étant perçu comme un canal additionnel. À l’inverse, une forte maturité digitale, où le numérique est au cœur de la stratégie, favorise la création d’une direction digitale transverse ou d’une direction e-commerce dédiée, rattachée à la direction générale, pour piloter la transformation.

La culture d’entreprise customer-centric… ou non

Une culture d’entreprise fortement centrée client favorisera un rattachement de l’e-commerce, qui place l’expérience client au cœur des décisions, que ce soit via une direction digitale, une direction e-commerce dédiée, ou une forte collaboration entre marketing et commercial. L’objectif est d’assurer une vision client unifiée et une expérience cohérente sur tous les points de contact, évitant les silos qui nuiraient à cette expérience. Mais attention dans ce cas à ne pas négliger les aspects technologiques et logistiques : ils jouent également un rôle essentiel dans l’expérience client en ligne. 

Le secteur d’activité et le modèle économique

En B2B, un modèle économique axé sur la force de vente et les relations clients existantes favorisera un rattachement au commercial, tandis qu’en B2C, le marketing prend souvent une place prépondérante. Le secteur d’activité a aussi une influence : les pure players e-commerce auront une organisation centrée sur ce canal, contrairement aux entreprises avec un réseau physique qui devront gérer l’omnicanalité, influençant le rattachement et les synergies nécessaires.

Les objectifs stratégiques de l’entreprise

Si l’objectif stratégique principal est une croissance rapide de l’e-commerce, une direction e-commerce dédiée et rattachée à la direction générale sera privilégiée pour lui donner les moyens et l’autonomie nécessaires. En revanche, si l’e-commerce vise avant tout à soutenir la notoriété de la marque ou à compléter les ventes physiques, un rattachement au marketing ou au commercial, respectivement, sera plus logique.

Quels sont les différents modèles de rattachement?

Comme on l’a vu, il n’existe pas de modèle unique et universel. Le choix du rattachement dépend de la taille de l’entreprise, de son secteur d’activité, de la maturité de son activité e-commerce, et de sa culture organisationnelle. Voici les modèles les plus courants :

Le rattachement à la Direction Marketing

Le rattachement du/de la responsable e-commerce au Directeur.rice Marketing permet de maintenir une forte cohérence entre la stratégie marketing globale et la stratégie e-commerce, facilite la coordination des campagnes marketing (online et offline), permet de mutualiser les ressources (graphistes, rédacteurs, etc.) et d’adopter une vision client unifiée.

Mais attention, ce modèle présente un risque de « dilution » du e-commerce dans le marketing global, ce qui peut conduire à un manque de focus sur les spécificités de l’e-commerce (logistique, technologie, etc.) et des difficultés à faire entendre la voix de l’e-commerce si le marketing traditionnel domine. 

Ce modèle est particulièrement adapté aux entreprises où l’e-commerce est un canal de vente parmi d’autres, et où la stratégie marketing est fortement intégrée.

Mon avis : ce modèle facilite énormément les échanges entre les PM et le e-commerce. Cela permet de s’aligner très simplement dans des entreprises où le produit est au centre. Mais attention, ce modèle mène parfois à couper les investissements technos au profit du marketing et donc, à enterrer le e-commerce trop rapidement !

Le rattachement à la Direction Commerciale/des Ventes

Le rattachement de l’équipe e-commerce au département commercial permet, sans surprise, un alignement fort sur les objectifs de vente et de chiffre d’affaires, mais aussi une facilité de coordination avec les équipes de vente terrain (en B2B) ou en magasin (en B2C) et une compréhension claire des enjeux commerciaux et de la relation client.

Mais attention, ce modèle présente un risque de focalisation excessive sur les ventes à court terme, au détriment de la construction de la marque et de l’expérience client. Les aspects marketing et communication ne sont pas toujours pris en compte et l’équipe e-commerce peut rencontrer des difficultés à innover et à développer de nouvelles approches.

Ce modèle est particulièrement adapté à des entreprises où l’e-commerce est le canal de vente principal, avec une forte orientation résultats.

Mon retour d’expérience : j’ai vécu quelques années sous ce modèle, dans une entreprise en pleine transformation digitale et au sein de laquelle l’équipe l’activité e-commerce était perçue par les forces de vente comme un moyen de supprimer leurs postes. Cela n’a pas été de tout repos ! SI vous choisissez ce type de modèle, je vous conseille de bien travailler l’adhésion des équipes commerciales au projet e-commerce dès ses débuts. Il faut également veiller à faire beaucoup de pédagogie autour des enjeux technologiques afin d’atteindre les objectifs e-commerce dans de bonnes conditions. 

Le rattachement à la Direction Digitale (si elle existe)

L’équipe e-commerce est intégrée à une Direction Digitale transverse, qui chapeaute tous les aspects digitaux de l’entreprise (site web, applications mobiles, réseaux sociaux, e-commerce, etc.). 

Ce modèle présente l’avantage de bénéficier d’une forte cohérence de la stratégie digitale au global, de permettre de mutualiser les compétences et des ressources digitales, de faciliter la mise en œuvre de projets digitaux transverses et d’avoir une vision unifiée du client digital.

Mais attention, ce modèle exige une Direction Digitale forte et structurée et peut éloigner l’équipe e-commerce des enjeux « business » concrets.

Ce modèle est particulièrement adapté aux grandes entreprises avec une forte maturité digitale et une stratégie digitale ambitieuse.

Mon retour d’expérience : j’ai vécu quelques années sous ce modèle, dans une entreprise à la maturité digital moyenne et dont le e-commerce représentait une petite part du CA. Je me nourrissais du contact de mes collègues ayant la même maturité digitale que moi, la stratégie digitale et e-commerce étaient portées haut et fort par une directrice digitale passionnée et passionnante, qui bénéficiait d’une oreille attentive et sensibilisée au Codir.

Le rattachement à la Direction Générale (création d’une Direction E-commerce dédiée)

Une Direction e-commerce qui reporte directement à la Direction Générale.présente l’avanatage d’assurer une forte visibilité et reconnaissance de l’e-commerce au plus haut niveau, offre une grande autonomie et grande capacité à prendre des décisions rapidement, permet de bénéficier des moyens et ressources dédiés et offre la possibilité de développer une stratégie e-commerce ambitieuse et innovante.

Mais attention, rattacher la Direction e-commerce à la Direction Générale, c’est prendre le risque d’isoler l’équipe e-commerce par rapport aux autres départements, cela nécessite une forte coordination avec les autres directions (marketing, commercial, logistique, etc.) et peut créer des tensions si les objectifs de l’e-commerce ne sont pas alignés avec ceux des autres canaux.

Ce modèle est particulièrement adapté aux entreprises où le e-commerce est un canal de vente stratégique et prioritaire, avec des objectifs de croissance ambitieux.

Le rattachement à la DSI

Le fait que l’équipe e-commerce reporte à la direction des systèmes d’informations présente l’avantage de mettre à disposition de l’équipe e-commerce une forte expertise technique et liée aux projets IT et des roadmaps.

Mais attention, le e-commerce est avant tout un enjeu commercial et marketing, pas uniquement technique : ce modèle présente le risque de prises de décisions trop orientées « technologie » et pas assez « business » et dénuées de vision client et marketing.

Ce modèle est réservé aux entreprises où la DSI a une forte culture business et client. Cela peut fonctionner pour des aspects très techniques (ex: développement d’une plateforme e-commerce sur mesure), mais c’est risqué pour la gestion globale de l’activité e-commerce.

Mon retour d’expérience : j’ai vécu quelques années sous ce modèle et j’ai adoré ! Après quelques années à être rattachée à la direction Commerce qui ne comprenait pas les enjeux technologiques, je parlais enfin le même langage que mes collègues. Mais ça n’a été possible qu’avec un DSI très orienté business et en organisant régulièrement des steercos avec tous les stakeholders (commerce, marketing, DG) et en s’adaptant à leurs besoins en termes d’informations, de fréquence et de formats.

Le modèle hybride/matriciel

Dans les grandes structures, on peut avoir des modèles hybrides. Par exemple, une équipe « produit » rattachée à la direction digitale, mais un « business owner » e-commerce rattaché à la direction commerciale, etc. Il est également possible de créer des rattachements fonctionnels multiples (head of e-commerce rattaché à la fois au/à la Dir. marketing et à la DSI, ou Dir. Marketing et Commerce… J’ai vécu le passage à ce modèle. Il nécessite un alignement entre les managers fonctionnels afin de ne pas épuise le resp. e-commerce qui peut être pris entre le marteau et l’enclume.

Trouvez le modèle le plus adapté à votre société 

Quel que soit le modèle privilégié, n’oubliez pas les synergies !

Rattachement au marketing, au commerce, à la DSI ou modèle hybride : le plus important est de s’assurer que le modèle choisi favorise la collaboration entre les équipes, place le client au centre des préoccupations et que la stratégie soit alignée avec la stratégie globale de l’entreprise.

Il faut favoriser un modèle qui permettra de prendre des décisions rapides et éclairées et que vous puissiez le faire évoluer pour s’adapter aux changements du marché et de l’entreprise.

Quelle que soit la structure choisie, l’équipe e-commerce ne peut pas travailler en silo. Des synergies fortes doivent être créées avec les autres départements :

• Marketing : collaboration étroite sur les campagnes d’acquisition, la création de contenu, le branding, la communication, la segmentation client.
• Commerce/Ventes : alignement sur les objectifs de vente, partage d’informations sur les clients, la qualité des prospects, coordination des actions commerciales (promotions, offres spéciales).
• Logistique : collaboration sur la gestion des stocks, la préparation des commandes, la livraison, les retours.
• Service client : partage d’informations sur les problèmes rencontrés par les clients, coordination des réponses aux questions et aux réclamations, partage des prévisions d’appels/mails entrants en fonction des prévisions de ventes ecom.
• DSI : collaboration sur le développement et la maintenance de la plateforme e-commerce, la sécurité des données, le monitoring web perf, l’intégration avec l’ERP et autres systèmes de l’entreprise.
• Finance : suivi des indicateurs de performance (CA, marge, ROI), budget, reporting.
• Achats (si pertinent): coordination sur le sourcing des produits, les négociations avec les fournisseurs, les appels d’offre à venir.
• Juridique : validation des CGV, de la politique de confidentialité, conformité RGPD, les mentions légales du site et des différentes opérations marketing. Attention, certains secteurs d’activité (l’alcool, les produits financiers, etc.) nécessite une vigilance juridique accrue.
• Magasins (si réseau physique): alignement sur l’omnicanalité, le click & collect, web-to-store, store-to-web.

Quels points d’échange mettre en place?

Une bonne communication est essentielle pour assurer la cohérence de la stratégie e-commerce et la collaboration entre les équipes. Voici quelques bonnes pratiques :

Mettre en place un comité de pilotage e-commerce (COPIL)

Le COPIL a lieu tous les mois ou les trimestres. Il permet de suivre les performances, de valider les orientations stratégiques, de prendre les décisions importantes et arbitrer les éventuels conflits.

Il réunit le responsable e-commerce, Directeur.rice Marketing, Directeur.rice Commercial, Directeur.rice Digital (si pertinent), Directeur.rice Logistique (si concerné, Directeur.rice Financier, représentants des autres équipes clés.

Pour ma part, j’ai souvent fait intervenir un.e membre de l’équipe e-commerce différent.e à chaque COPIL pour réaliser une présentation qui permettait de faire le point sur un projet ou de la pédagogie sur un nouveau sujet, ce qui me permettait de valoriser mon équipe auprès du CODIR.

Organiser des réunions opérationnelles régulières

Il s’agit de permettre aux différents équipes impliqués dans le e-commerce de suivre l’avancement des projets, de coordonner les actions, de résoudre les problèmes opérationnels. Les participants sont donc l’équipe e-commerce et des représentants des autres équipes concernées (marketing, commercial, logistique, etc.). Les réunions opérationnelles sont hebdomadaires ou bi-hebdomadaires et peuvent être thématiques.

Aligner, communiquer, partager : les 3 clefs du succès

Le e-commerce est un métier commercial, avec un grand nombre d’indicateurs, de sources… et donc d’opportunités de non-alignement !

Il est donc essentiel de mettre en place des tableaux de bord avec les indicateurs clés de performance (KPIs) de l’e-commerce, et les partager avec les parties prenantes. Un point de présentation des résultats (souvent mensuel) sera l’occasion de présenter les résultats, d’analyser les performances et identifier les axes d’amélioration. Attention, les sources et les périodes prises en compte doivent toujours être renseignées quand des indicateurs sont communiqués de manière à éviter les imbroglios !

Des outils collaboratifs peuvent faciliter la communication entre toutes les équipes concernées par le e-commerce : quand il s’agit de sujets techniques, les outils de gestion de projets comme Asana, Trello et Jira sont très répandus. Si votre entreprise n’est pas déjà équipée, les outils de partage de documents type OneDrive, Google Drive ou Dropbox peuvent faciliter la collaboration et le partage d’informations.

Un accès partagé aux dashboards en temps réel, avec différents niveaux de granularité en fonction des besoins est l’idéal.

Qui assiste aux COPIL e-commerce?

Les stakeholders de l’activité peuvent être nombreux, chaque direction pouvant choisir un représentant. En interne, il s’agit des directions suivantes : 

• Direction Générale 
• Direction Marketing
• Direction Commerciale/des Ventes
• Direction Digitale (si elle existe)
• Direction Logistique
• Direction des Systèmes d’Information (DSI)
• Direction Financière
• Service Client
• Direction des Achats
• Direction Juridique
• Équipes des magasins (si réseau physique)

Et en externe :

• Les principaux fournisseurs
• Les prestataires les plus impliqués (agence web, agence marketing, plateforme d’emailing, PSP, etc.)
• Le logisticien
• Les actionnaires (pour les grandes entreprises).

Pour conclure, il existe quasiment autant de modèles que d’entreprises…

Vous l’avez compris, ll n’y a pas de solution miracle, mais une approche pragmatique, collaborative, et orientée résultats est essentielle. Une gouvernance claire, des points d’échange réguliers, et des outils collaboratifs performants sont indispensables pour assurer le succès de l’activité e-commerce, quel que soit le modèle organisationnel choisi. L’agilité et la capacité d’adaptation sont également des atouts majeurs, dans un environnement e-commerce en constante évolution.

Et vous, quel modèle de rattachement avez-vous choisi? Je suis preneuse de vos retours d’expérience ! 

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Quoiqu’il en soit, laissez ce projet à l’abandon ne peut rien vous apporter de bon : quand bien même vous auriez mis en place une segmentation au sein de votre base de données abandonnée, cela conduit généralement à une détérioration des KPIs comme le taux de délivrabilité, une hausse du hard et soft bounces ainsi que du taux d’inactivité de votre base. 

Attention, vous avez une réputation à tenir !

Votre « sender » (expéditeur d’emails) a une réputation, et cette réputation est un facteur déterminant pour la délivrabilité de vos emails (c’est-à-dire, leur capacité à atteindre la boîte de réception de votre destinataire, et non son dossier spam). Les fournisseurs de boîtes mail (Gmail, Outlook, Yahoo, etc.) et les fournisseurs d’accès internet (FAI) utilisent des systèmes complexes pour évaluer cette réputation et décider du sort de vos emails.

Alors, quand est-ce qu’on passe au nettoyage?

Il y a plusieurs moments clés et situations où il est conseillé, voire indispensable, de procéder à un nettoyage de sa base de données CRM : l’idéal étant de procéder à un nettoyage de la BDD régulièrement, de manière proactive (on parle de maintenance préventive).

Maintenance préventive

• Fréquence recommandée : idéalement, un nettoyage léger et continu (suppression automatique des hard bounces, gestion des désabonnements) devrait être automatisé. Un nettoyage plus approfondi (segmentation des inactifs, déduplication, vérification des adresses) devrait être effectué au minimum tous les 6 mois, et idéalement tous les trimestres. Pour les entreprises avec de très grandes bases de données et une forte activité d’emailing, un nettoyage mensuel de certains aspects peut être nécessaire.
• Pourquoi ? cela permet de maintenir une base de données saine en permanence, d’éviter l’accumulation de problèmes, et d’optimiser les performances des campagnes marketing. C’est comme l’entretien régulier d’une voiture : il vaut mieux prévenir que guérir.

Après une période d’inactivité ou de faible activité d’emailing

• Situation : si vous n’avez pas envoyé d’emails depuis longtemps, ou si vous avez considérablement réduit la fréquence de vos envois, votre base de données a probablement « vieilli ».
• Pourquoi ? Les adresses email peuvent devenir invalides, les contacts peuvent changer d’entreprise ou d’intérêts, et les taux d’ouverture et de clics peuvent chuter. Un nettoyage permet de « réactiver » la base et de repartir sur de bonnes bases.

Avant une campagne d’emailing importante :

• Situation : vous préparez une campagne d’importance majeure pour votre marque / site (lancement de produit, rebranding, promotion exceptionnelle, événement important).
• Pourquoi ? Vous voulez maximiser l’impact de votre campagne en vous assurant que vos emails atteignent le plus grand nombre de destinataires. Envoyer une campagne importante à une base de données non nettoyée est un gaspillage de ressources et peut nuire à votre réputation et donc, vos KPIs.

Avant une migration de plateforme (CRM ou emailing)

• Situation: vous changez de CRM ou de plateforme d’emailing.
• Pourquoi ? C’est l’occasion idéale de faire le tri et de ne pas importer de données obsolètes ou incorrectes dans votre nouvel outil. La migration peut aussi révéler des problèmes de formatage ou d’incompatibilité des données. Si en plus, vous changez de sender, alors c’est l’occasion de repartir sur des bases saines en terme de réputation.

Lors de l’acquisition d’une nouvelle liste de contacts (avec prudence)

• Situation: vous avez acheté ou loué une liste de contacts (pratique déconseillée, mais parfois utilisée en B2B, et toujours dans le respect du RGPD), ou vous avez fusionné votre base de données avec celle d’une autre entreprise.
• Pourquoi? La prudence est essentielle. En effet, les listes achetées ou les bases fusionnées contiennent souvent un grand nombre d’adresses email invalides, obsolètes, ou des pièges à spam. Cela entraîne des taux de rebond élevés, nuit à votre délivrabilité, et gaspille votre budget.

Voici les étapes et éléments à garder en tête si toutefois vous décidez d’acheter une base :

• Vérification obligatoire: avant d’importer la liste dans votre CRM, il est impératif de la faire vérifier par un outil spécialisé (NeverBounce, ZeroBounce, etc.) pour éliminer les adresses invalides et les pièges à spam.
• Consentement: assurez-vous d’avoir le consentement explicite des contacts pour leur envoyer des emails (sauf exceptions légales en B2B, et encore, avec beaucoup de précautions).
• Campagne de « double opt-in »: envoyez un email de confirmation aux nouveaux contacts pour vérifier qu’ils souhaitent bien recevoir vos communications.
• Segmentation: ne mélangez pas immédiatement cette nouvelle liste avec votre liste principale. Segmentez-la et testez-la prudemment

L’achat/location de listes est fortement déconseillé en général. Il est beaucoup plus efficace (et conforme au RGPD) de construire sa propre liste de manière organique, avec des contacts qui ont exprimé un intérêt réel pour votre entreprise.

Lorsque vous constatez des signaux d’alarme

Voici les changements d’indicateurs qui doivent vous alerter quant à la qualité de votre base de données :

• Baisse progressive des taux d’ouverture et de clics.
• Augmentation des taux de rebond (hard et soft).
• Augmentation du taux de désabonnement.
• Augmentation du taux de plaintes pour spam.
• Stagnation ou baisse de la croissance de la liste.
• Difficulté à segmenter la base de données (informations incomplètes ou incorrectes).
• Faible ROI des campagnes d’email marketing.
• Plaintes de contacts qui reçoivent des emails non sollicités ou non pertinents.

Mis à part un changement de ligne éditorial risqué ou, au contraire, des campagnes assez répétitives dans leur contenu, ce sont des indicateurs clairs que votre base de données a besoin d’être nettoyée.

Lors d’un changement de stratégie marketing ou de ciblage

• Si votre entreprise change de positionnement, de produits/services, ou de public cible, il est important de s’assurer que votre base de données est toujours alignée avec cette nouvelle stratégie.
• En résumé, le nettoyage de la base de données ne doit pas être une action ponctuelle, mais un processus régulier et intégré à votre stratégie marketing. Une approche proactive est toujours préférable à une approche réactive.

Que doit-on nettoyer dans une base de données CRM?

En B2C, la part moyenne de CA en provenance de l’email est de l’ordre de 20% (30% pour les plus performantes). Le fait d’avoir une base de données propres est cruciale pour des campagnes emails efficaces.

Le nettoyage d’une base de données CRM implique plusieurs actions régulières pour garantir la qualité et la pertinence des données. Dans l’ordre de priorité : 

Désabonnés :

• Il s’agit tout simplement des contacts qui ont explicitement demandé à ne plus recevoir vos emails.
• Il s’agit d’une obligation légale (RGPD en Europe), et c’est essentiel pour maintenir de bons indicateurs et une bonne réputation.
• To do : on procède à une suppression immédiate et automatique (gérée par les plateformes d’emailing). 

Hard bounces :

• Il s’agit des adresses email invalides (erreur permanente).
• Ils nuisent à votre délivrabilité. Les fournisseurs d’accès internet (FAI) et les plateformes d’emailing pénalisent les expéditeurs qui envoient des emails à un grand nombre d’adresses invalides.
• To do : les supprimer de manière immédiate et automatique (la plupart des plateformes d’emailing le font automatiquement).

Soft bounces :

• Il s’agit des adresses email temporairement indisponibles (boîte pleine, serveur en panne).
• Des soft bounces répétés peuvent devenir des hard bounces, il faut donc les surveiller.
• To do : retenter l’envoi, et supprimer le contact si le problème persiste après plusieurs tentatives (généralement 3 à 5).

Contacts inactifs :

• Il s’agit des contacts qui n’ont pas interagi avec vos emails (ouvertures, clics) depuis une longue période (généralement 6 à 12 mois, à définir selon votre cycle de vente).
• Ils font baisser vos taux d’ouverture et de clics, nuisent à votre réputation d’expéditeur, et peuvent augmenter vos coûts (si vous payez en fonction du nombre de contacts).
• To do : les segmenter dans une liste à part, tenter une campagne de réengagement, et supprimer ceux qui ne réagissent pas.

Doublons :

• Comme son nom l’indique, il s’agit d’un seul et même contact présent plusieurs fois dans la base (avec des orthographes légèrement différentes, des adresses email différentes, etc.).
• Les fusionner évite d’envoyer le même email plusieurs fois à la même personne, fausse les statistiques, et peut augmenter les coûts.
• To do : vous pouvez utiliser des outils de déduplication de votre CRM, ou des outils externes. Fusionner les fiches quand c’est pertinent, supprimer les fiches incomplètes ou obsolètes.

Informations incomplètes ou obsolètes :

• Il s’agit des contacts ayant des champs manquants (ex: pas de nom, pas de numéro de téléphone), ou des informations incorrectes ou plus à jour (ex: ancien poste, ancienne entreprise).
• Les mettre à jour permet une meilleure segmentation et personnalisation des communications.
• To do : vous pouvez mettre en place des processus de collecte des informations manquantes (formulaires progressifs, enrichissement de données), et encourager les contacts à mettre à jour leurs informations (lien de mise à jour dans les emails). Faites participer votre force de vente à ce chantier !

Votre base, notamment si elle a quelques années ou si elle résulte de fusions, peut contenir des contacts non pertinents, qui ne correspondent plus à votre cible (ex: prospects qui ne sont plus dans votre secteur d’activité).

Concrètement, quels sont les outils à utiliser et les actions à réaliser?

Votre premier réflexe doit être d’exploiter les possibilités offertes par votre plateforme d’emailing / CRM. La plupart des plateformes d’emailings proposent les fonctionnalités suivantes : 

1. Suppression automatique des hard bounces et des désabonnés.
2. Configuration des règles de gestion des soft bounces (avec paramétrage du nombre de tentatives avant suppression).
3. Identification et fusion des doublons.
4. Création d’un segment regroupant les contacts inactifs depuis X mois (je recommande 6 mois, sauf forte saisonnalité).

Initiez une campagne de réengagement :

1. Envoyez un email spécifique aux contacts inactifs, avec un objet accrocheur et une offre spéciale pour les inciter à réagir. Les comptes à rebours peuvent pousser à l’action.
2. Supprimez de votre liste principale ceux qui ne réagissent pas après cette campagne. Il est aussi possible d’envisager une relance avec une offre plus attractive encore dans les 48h, avant suppression définitive. 

Organisez un enrichissement et une mise à jour des données :

1. Formulaires progressifs: sur votre site web, utilisez des formulaires qui demandent des informations complémentaires au fur et à mesure, sans alourdir le formulaire initial.
2. Enquêtes et sondages: demandez directement à vos contacts de mettre à jour leurs informations. Intégrez ces actions dans votre programme de fidélité pour inciter vos clients à répondre.
3. Liens de mise à jour dans les emails: incluez un lien dans vos emails permettant aux contacts de modifier leurs préférences et leurs informations en faisant de la pédagogie sur le fait que cela permettra de mieux personnaliser leurs campagnes. 
4. En B2B, il n’est pas rare que la force de vente ait les informations manquantes. Organisez une campagne de mise à jour avec incentive à la clef.
5. Enrichissement externe (B2B): il existe des sociétés dont le métier consiste à enrichir vos données B2B avec des informations comme le nom de l’entreprise, le poste, le numéro de téléphone (dans le respect du RGPD).

Procédez à une vérification des adresses email:

Il existe des outils (NeverBounce, ZeroBounce, MailerCheck, Bouncer, etc.) qui permettent de vérifier la validité des adresses email avant de les importer dans votre base de données. Ils détectent les adresses invalides, les pièges à spam, les adresses temporaires, etc. C’est particulièrement pertinent pour les nouvelles adresses collectées.

Mettez en place des process, documentez et allez davantage dans le détail

• Définissez un process de nettoyage régulier, itératif : le nettoyage n’est pas une action ponctuelle, mais un processus continu. Mettez en place une routine de nettoyage (ex: tous les trimestres ou tous les semestres)
• Documentez les procédures de nettoyage, les règles de gestion des bounces, les critères d’inactivité, etc.
• Une fois nettoyée, segmentez plus finement votre base, non seulement sur des critères déclaratifs, mais aussi comportementaux.

N’attendez pas une crise pour vous y mettre, une réputation est plus facile à entretenir qu’à redresser. Le nettoyage de votre base de données est un investissement rentable : il améliore la performance de vos campagnes, et vous permet de tirer davantage parti de ce levier potentiellement très générateur de business.

L’article Assainir votre base de données clients dans le CRM : plan de nettoyage est apparu en premier sur Carton Plein.

Dans quels cas le RPA est-il conseillé?

Le RPA est très adapté aux tâches répétitives qui doivent suivre un ensemble de règles spécifiques. En e-commerce, il existe de nombreux cas d’usage pour lesquels ces robots peuvent vous permettre d’aller chercher de l’optimisation et de la satisfaction employé en leur permettant de s’affranchir des tâches répétitives et fastidieuses.

Ces robots peuvent également permettre de réduire certains délais et donc d’améliorer la satisfaction clients.

Premier cas d’usage : remplir régulièrement un reporting dont les indicateurs proviennent de nombreuses sources

L’activité e-commerce nécessite souvent plusieurs reportings à destination de plusieurs services et stakeholders et cela peut s’avérer très chronophage : de nombreux indicateurs à remplir, en respectant la mise en forme, différentes sources à aller consulter, des opérations à effectuer pour obtenir certains chiffres… Il s’agit régulièrement d’un point de douleur dans les équipes e-commerce (mais l’absence de reporting en est un bien pire!).

Le RPA peut permettre de remplir les différents reportings avec une mise à jour très régulière. 

Deuxième cas d’usage : effectuer des rapprochements comptables

Il est parfois nécessaire, notamment dans de grandes organisations, de rapprocher manuellement les fichiers de facturation et les paiements online. Cette tâche à très faible valeur ajoutée, qui doit être réalisée chaque jour, y compris les week-ends et jours fériés, n’a généralement pas vocation à perdurer. Dans ce cas de figure il est très pertinent d’employer un RPA.

Troisième cas d’usage : améliorer les interactions avec le service client

Le RPA peut par exemple permettre d’aller chercher de nombreuses données lorsque l’appel d’un client se présente:

• Quel email a-t-il reçu récemment? L’a-t-il ouvert? Quand? (Oui, ces données ont une importance, particulièrement lorsqu’il s’agit d’informations juridiques ou qui engage la responsabilité de l’un ou de l’autre, comme lors d’un rappel produit…).
• Sa LCV (lifetime customer value)
• Son segment client
• Son degré de satisfaction dans les dernières enquêtes ou avis publiés
• A-t-il des produits dans son panier?
• Combien de contacts a-t-il eu avec le service client ces 6 derniers mois?

Autant de données qui permettront aux agents une meilleure compréhension du contexte et une amélioration significative de sa prise en charge.

Quatrième cas d’usage : réduire l’insatisfaction 

Un RPA peut vous permettre de mieux gérer l’insatisfaction tout en permettant de la prévenir. En effet, le robot peut, en permanence, identifier les avis négatifs (sur votre site ou un site externe), communiquer les informations concernant les défauts produits à un autre département, répondre de manière automatisé à l’avis ou au commentaire, contacter le client pour obtenir plus d’informations et tenir informé le service client.

Cinquième cas d’usage : mettre à jour le PIM

Dans un monde merveilleux, les équipes produit ou les category managers se chargent de mettre au format exigé par le PIM les informations produits dont ils disposent, dans le cadre de la création ou de la modification d’une fiche produit.

Mais voilà, il arrive qu’il y ait parfois des rouages un peu grippés dans le process et que le PIM manager soit enseveli sous une quantité bien trop pesante de fiches produits dont certaines ne sont absolument pas au bon format et où il manque certains informations.

Le RPA est d’une grande aide dans ce cas et permet de fluidifier le process : désormais les product ou category managers sont maîtres à bord pour envoyer les fiches produits à une adresse mail dédiée. Si le RPA trouve des champs vides, ou que les données ne sont pas au bon format, il renvoie un mail d’erreur en expliquant la cause à l’expéditeur. Cela fait économiser de nombreux allers-retours peu efficaces, une grande charge de travail et une bonne charge mentale au PIM manager !

Sixième cas d’usage : l’intégration des promotions

Le calendrier des sites e-commerce de distributeurs, que ce soit en B2B comme en B2C, sont rythmés par les promotions négociés avec les marques. Ces sites ont régulièrement une centaine de règles promotionnelles à entrer manuellement dans le back office chaque mois. Un travail rébarbatif et sans aucune valeur ajoutée, qui cause une grande insatisfaction dans l’équipe qui hérite de cette tâche peu enthousiasmante. Il s’agit d’ailleurs du premier chantier RPA que j’ai piloté au sein d’une équipe e-commerce, avec UI Path et l’aide d’IBM. Quel bonheur de voir tout ce temps dégagé et le sourire revenir chez la collaboratrice talentueuse concernée!

Comment mettre en place un RPA?

Dans un premier temps, il faut choisir la techno, ensuite lancer un premier use case, sans tomber dans les écueils. Voyons cela ensemble.

Il existe différent type de RPA :

• RPA sans surveillance (unattended) :
  • Exécution de tâches répétitives sans intervention humaine (ex : traitement de commandes, génération de rapports).
  • Idéal pour les processus standardisés et à haut volume.
• RPA assisté (attended) :
  • Le robot interagit avec un utilisateur pour effectuer des tâches spécifiques (ex : saisie de données, validation de documents).
  • Utile pour les processus qui nécessitent une intervention humaine mais peuvent être optimisés par l’automatisation.
• RPA hybride :
  • Combinaison des deux approches précédentes, permettant une flexibilité accrue et une adaptation à différents types de processus.
  • Permet d’automatiser des tâches complexes qui nécessitent à la fois une intervention humaine et une automatisation robotique.
• RPA cognitif :
  • Intégration de l’intelligence artificielle pour permettre aux robots d’apprendre, de s’adapter et de prendre des décisions plus complexes.
  • Utilisé pour des tâches nécessitant une compréhension du langage naturel, de l’analyse d’images ou de la prise de décision.

Selon quels critères choisit-on la techno?

Complexité des processus :

Les processus simples et répétitifs sont plus adaptés à un RPA sans surveillance, tandis que les processus complexes et variables nécessitent un RPA hybride ou cognitive.

Volume des données :

Un volume important de données à traiter oriente vers un RPA sans surveillance, tandis qu’un volume plus faible peut être géré par un RPA assisté.

Fréquence d’exécution :

Les processus exécutés régulièrement sont de bons candidats pour l’automatisation, en particulier avec un RPA sans surveillance.

Taux d’erreur :

Les processus sujets à de nombreuses erreurs manuelles sont particulièrement intéressants à automatiser.

Coût et ROI :

Il est important d’évaluer le coût d’implémentation et de maintenance de chaque solution, ainsi que le retour sur investissement attendu.

Facilité d’utilisation :

L’outil de RPA doit être facile à prendre en main pour les utilisateurs métier.

Intégration avec les systèmes existants :

La solution doit s’intégrer facilement avec les systèmes informatiques déjà en place.

Quels sont les facteurs-clefs de succès pour mon projet RPA?

Le succès de l’implémentation du RPA repose sur plusieurs facteurs-clefs. En comprenant ces aspects, vous pourrez maximiser les avantages offerts par l’automatisation.

• Alignement stratégique: il est crucial de définir une stratégie claire et d’aligner les objectifs d’automatisation avec les objectifs globaux de l’entreprise. Un plan bien établi permet d’identifier les processus clés à automatiser, les résultats attendus et les ressources nécessaires.
• Mise en œuvre efficace et gestion du changement: l’implémentation d’un RPA nécessite une approche méthodique et une gestion rigoureuse du changement. Il est essentiel de former les équipes et de leur fournir les outils nécessaires pour s’adapter à cette nouvelle technologie. De plus, l’implication des parties prenantes à tous les niveaux de l’organisation est primordiale pour assurer une adoption réussie de l’automatisation.
• Engagement continu et optimisation: l’automatisation des processus est un effort continu qui nécessite un suivi constant et une optimisation régulière. L’équipe concernée devra analyser les performances des robots, identifier les opportunités d’amélioration et ajuster leurs stratégies en conséquence. Cet engagement envers l’amélioration continue est un facteur clé pour maximiser les avantages du RPA.
• Qualité des données et intégration: la qualité des données est essentielle pour le bon fonctionnement du RPA. Il est important de nettoyer et de standardiser les données avant de les utiliser dans les processus automatisés. De plus, l’intégration du RPA avec les systèmes existants est nécessaire pour une automatisation efficace.

Finalement, pour réussir la mise en place d’un RPA, il est essentiel de :

• Avoir une vision claire: définir les objectifs et les processus à automatiser.
• Impliquer les équipes: former et accompagner les collaborateurs dans le changement.
• Choisir la bonne technologie: sélectionner un outil RPA adapté aux besoins de l’entreprise.
• Assurer la qualité des données: nettoyer et standardiser les données.
• Sécuriser les processus: mettre en place des mesures de sécurité adéquates.
• Continuer à optimiser: améliorer en permanence les processus automatisés.

En suivant ces recommandations, les équipes e-commerce peuvent tirer pleinement parti des avantages du RPA, tels que la réduction des coûts, l’amélioration de la précision et l’augmentation de la productivité et de la satisfaction des équipes concernées.

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Généralement construit en collaboration avec le contrôle de gestion, le business case est un compte prévisionnel qui permet d’anticiper le budget des prochaines années, et les revenus attendus de l’activité e-commerce. Si l’élément souvent pris en compte pour se lancer en e-commerce est le break-even point (seuil de rentabilité), le business case doit vivre et s’adapter aux réalités de la vie de l’activité e-commerce.

Voici quelques clefs pour construire un business case solide.

Identifier les hypothèses

Avant de vous lancer dans les chiffres, il est essentiel de définir les hypothèses sur lesquelles reposera votre business case. Ces hypothèses doivent se baser, dans la mesure du possible, sur des données existantes et être documentées.  Par exemple :

• Croissance du marché: quel taux de croissance annuel prévoyez-vous pour le marché e-commerce que vous ciblez ?
• Taux de conversion: quel pourcentage de visiteurs de votre site web allez-vous convertir en clients ?
• Panier moyen: quel sera le montant moyen des achats de vos clients ?
• Coût d’acquisition client: combien allez-vous dépenser en moyenne pour acquérir un nouveau client ?
• Taux de fidélisation: quel pourcentage de vos clients allez-vous fidéliser ?
• Evolution des prix: prévoyez-vous d’augmenter ou de baisser vos prix au cours des prochaines années ?

Prévoir les revenus

En vous basant sur les hypothèses précédentes, vous pouvez estimer vos revenus futurs. Voici quelques éléments à prendre en compte :

• Nombre de visiteurs: estimez le nombre de visiteurs que vous allez attirer sur votre site web. Vous pouvez descendre à la maille « leviers d’acquisition » qui ne demandent pas tou les mêmes investissements et ont des taux de conversion bien différents. Cela vous permettra par exemple de démontrer en quoi des investissements sur les leviers de long terme type SEO, réseaux sociaux, notoriété, permettront à long terme de sortir de la dépendance au SEA.
• Taux de conversion: appliquez le taux de conversion estimé au nombre de visiteurs pour obtenir le nombre de clients. Attention, il s’agit typiquement du KPI qu’il est facile de sur-estimer. Dans le retail, un taux moyen de 2% semble commun, mais attention, c’est le cas pour des sites bien établis, dont l’UX a déjà été optimisée. Et il existe de fortes disparités à prendre en compte. Lorsque l’on a une clientèle captive (système de « recharges », on peut espérer un taux à 2 chiffres, et lorsqu’il s’agit de biens chers, avec des cycles décisionnels assez longs (des canapés, du gros électroménager…), alors on tombe à des taux de conversion très faibles.
• Panier moyen: multipliez le nombre de clients par le panier moyen pour obtenir le chiffre d’affaires (attention évidemment à tout mettre en brut pour s’éviter des quiproquos). Les frais de port devront être isolés, puisqu’ils y ont une rentabilité à part entière (en l’occurence généralement une non-rentabilité puisqu’ils sont très souvent subventionnés par le commerçant), qui est traité comme un budget d’acquisition.
• Saisonnalité: tenez compte des variations saisonnières de vos ventes.
• Lancement de nouveaux produits: intégrez l’impact des lancements de nouveaux produits sur vos revenus.

Prévoir les dépenses

Identifiez et chiffrez toutes les dépenses liées à votre activité e-commerce :

• Coûts des produits vendus (COGS): coût d’achat des produits, frais de livraison, etc. Attention à ne pas oublier le coût du transport des COGS.
• Frais de marketing: publicité en ligne, SEO, réseaux sociaux, etc.
• Frais de personnel: salaires, charges sociales, etc. 
• Frais de fonctionnement: loyer (si vous avez un local), fournitures de bureau, frais bancaires, imposition.
• Frais de technologie: hébergement web, maintenance du site, logiciels, etc.

Vous pourriez ici séparer les frais fixes des frais variables, mais cela peut brouiller la lecture en vous obligeant à séparer en deux certains coûts. Par exemple, pour faire simple, mon abonnement France Telecom -oui j’ai 118 ans- comprend une partie d’abonnement fixe et une partie variable, qui varie selon les communications passées. Pourtant, d’un point de vue lisibilité, je préfère avoir toutes mes dépenses télécom dans la partie télécom.

Il est pertinent ici de prendre en compte l’inflation d’une année sur l’autre. Certes, on ne peut pas la prédire, mais on sait parfois que certains postes vont évoluer plus rapidement que d’autres.

Construire votre business case

Le business case est un tableau (généralement réalisé sur Excel ou équivalent) qui présente les revenus, les dépenses et le résultat net (bénéfice ou perte) de votre entreprise sur une période donnée. Il vous permet de visualiser la rentabilité de votre projet dans le temps. Véritable outil décisionnel, il doit pouvoir permettre de jouer sur des hypothèses pour évaluer les conséquences sur le résultat. Il s’agit donc de créer des corrélations entre les hypothèses et leurs impacts potentiels. Par exemple, un plus gros budget média peut avoir une incidence positive sur le nombre de commandes, mais négative sur le taux de conversion et le panier moyen.

Analyser les indicateurs clés de performance (KPI)

Les KPI vous aident à suivre la performance de votre e-commerce et à identifier les axes d’amélioration. Voici quelques KPI importants à suivre au jour le jour. Ils doivent vous permettre de mettre à jour votre business case et d’adapter la stratégie en fonction des retombées réelles de vos actions.

• Taux de conversion: % de visiteurs qui effectuent un achat.
• Panier moyen: montant moyen des achats par client, exprimé en HT.
• Coût d’acquisition client: coût moyen pour acquérir un nouveau client.
• Valeur vie client: revenus générés par un client tout au long de sa relation avec votre entreprise, aussi nommée LTV/LFTV (lifetime value).
• Retour sur investissement publicitaire (ROAS): revenus générés pour chaque euro dépensé en publicité.

Elaborez des scenarii

Il est important de ne pas se limiter à un seul scénario. Élaborez plusieurs scenarii (optimiste, pessimiste, réaliste) pour anticiper les différentes possibilités et évaluer le bien-fondé de votre projet.

Quelques conseils avant de débuter

• Définissez clairement les KPIs et leurs sources : d’un service à l’autre, la définition du chiffre d’affaires net ou de la marge est parfois différente. Précisez l’origine et la définition nettement dans votre document, avec l’historique des changements éventuels.
• Soyez réaliste: ne surestimez pas vos revenus et ne sous-estimez pas vos dépenses. Simple, basique.
• Justifiez vos hypothèses: expliquez clairement comment vous êtes arrivé.e.s à vos estimations.
• Mettez à jour votre plan: revoyez et ajustez votre plan financier régulièrement en fonction de l’évolution de votre activité. Il n’est pas rare de faire plusieurs versions (correspondant à plusieurs hypothèses) 3 à 4 fois par an. En revanche, il ne s’agit pas d’un document de pilotage budgétaire ou P&L, qui aurait vocation à être mis à jour chaque mois.

Last but not least

Enfin, valorisez votre travail ! Construire un business case demande un travail colossal et doit impliquer de nombreux stakeholders. Faites de sa présentation un évènement. Il ne s’agit pas de dérouler un excel à 32 onglets et 1600 lignes : récapitulez vos hypothèses et résultats clef dans une présentation, avec l’excel en back-up.

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